星辰集团的“战略与资源调配委员会”一成立，便如同一台精密调校的引擎，开始高速运转起来。第一次会议上，关于宏发精密铸造厂的并购方案，在经过财务、法律、技术、市场等多维度激烈而充分的论证后，获得了原则性通过。秦奋要求陈建国的精密机械事业部和张明的法律事务与合规中心，以及钱敏的财务部，共同组成并购专项小组，尽快完成最后的尽职调查和谈判，务求以最合理的代价，将这家具有良好基础和潜力的上游企业纳入星辰版图。
而关于下一年度集团研发总预算的分配，则引发了更为热烈的讨论。李明浩代表的电子科技事业部，凭借其在新一代数控系统核心芯片、工业自动化控制模块等前沿领域的突破性进展，以及对未来产业升级的巨大带动作用，自然是资源倾斜的重点。但陈建国的精密机械事业部，在高端精密机床、特种加工工艺等方面的持续创新需求，以及王亚萍的红梅日化在生物工程、精细化工等领域对新材料、新配方的探索，同样不容小觑。
会议室里，各项数据在投影幕布上不断切换，每一笔预算的申请都伴随着详尽的规划和预期的产出。秦奋并没有过多干预具体的细节分配，而是更多地引导大家从集团整体战略协同的角度去思考。比如，电子科技的芯片研发成果，能否更快地应用到精密机械的数控系统中，从而提升国产高端装备的竞争力？红梅日化对天然提取物和生物发酵技术的研究，是否能与精密机械在生物反应器、精密过滤分离设备等方面产生技术和市场上的联动？
几轮讨论下来，虽然各方仍在为自己的项目据理力争，但一个共识也逐渐形成：单纯的“分蛋糕”思维已经不适应星辰集团目前的发展阶段，必须将有限的研发资源集中到能够产生最大战略价值和协同效应的领域。最终，一份兼顾重点突破与均衡发展，并强调跨事业部合作研发的预算方案初步成型。
东南亚市场开拓的初期资源配置方案，则更多地听取了钱敏关于投资回报分析和张明关于当地法律法规、投资风险的专业意见。秦奋强调，海外拓展初期，稳健是第一要务，宁可步子慢一点，也要确保风险可控，品牌形象不受损。
几次委员会会议下来，秦奋敏锐地观察到，虽然“战略与资源调配委员会”的成立，极大地提升了集团重大决策的科学性和资源利用的效率，但随着业务版图的持续扩张和复杂性的增加，现有的事业部制，以及集团总部相对松散的管理模式，其弊端也日益显现。
各事业部在日常运营中，仍然存在一定程度的本位主义。虽然有委员会进行统筹，但在一些非重大事项或日常协作上，部门墙依然存在。财务、人事、法务等职能部门，虽然努力向各事业部提供支持，但由于缺乏一个更高级别的、统一的集团管控平台，其战略协同和服务效率有时会打折扣。
更重要的是，秦奋的目光已经不仅仅局限于国内市场。当星辰集团真正要以一个“庞然大物”的姿态走向国际，参与全球竞争时，一个权责清晰、治理规范、能够进行高效资本运作和品牌管理的集团化架构，就显得尤为迫切。
“十亿级企业的目标已经近在咫尺，但我们的组织形态，似乎还没有完全跟上这个步伐。”秦奋在一次与钱敏、张明的小范围碰头会上，不无感慨地说道。
钱敏深有同感：“秦总，确实如此。目前各事业部的财务虽然都纳入了集团的统一核算体系，但在预算管理、资金调度、投资评估等方面，如果能有一个更强有力的集团控股层面进行统一规划和监督，效率和风险控制能力都会有质的提升。而且，未来如果我们考虑引入外部战略投资者，甚至进行股份制改造，一个清晰的集团化架构也是必不可少的前提。”
张明也从法律角度补充道：“从法律层面看，明确的集团母公司和子公司法律地位，有助于界定各实体的权利义务，隔离风险，也便于进行税务筹划和未来的资本运作。例如，我们可以设立一个‘星辰控股集团’作为母公司，将现有的精密机械、电子科技、红梅日化等事业部改制为控股集团旗下的全资或控股子公司。这样，母公司专注于战略规划、资本运作、品牌管理和核心技术研发，各子公司则专注于各自领域的业务运营和市场拓展，权责会更加清晰。”
秦奋点了点头，张明的提议与他不谋而合。这正是他近期一直在思考的方向。他脑海中，财富帝国系统关于“企业组织形态”和“集团化管控”的相关知识模块，也早已悄然解锁，并提供了诸多可供借鉴的案例和模型。
“看来，推动星辰集团向真正的集团化运营模式转型，已经刻不容缓了。”秦奋下定了决心。
他清了清嗓子，对钱敏和张明说道：“我有一个初步的想法。我们成立‘星辰控股集团’作为顶层设计。控股集团层面，将设立董事会和核心管理层，负责集团的整体战略制定、重大投资决策、核心技术研发方向、品牌建设与维护、财务与法律风险管控、以及对下属子公司的绩效考核与资源支持。”
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